頂端新聞首席記者 楊桂芳

對于疫情，大多餐飲人會吐槽：“疫情每來一次（我們）就脫一層皮”。

連續三年的疫情，哪一次到來不讓餐飲人心有余悸？

2022年，餐飲人的希望在哪里？有沒有值得學習的案例？

我們剖析了最近連開新店的巴奴，觀察這一品牌是如何調整店面、沖破經濟滯脹期的。

【疫情下開店，也能成就餐飲現象級案例】

6月11日，巴奴毛肚火鍋位于群光廣場的武漢二店開業，連續幾日翻臺率都超過了560%，開業三天成為洪山區火鍋熱門榜首。

一個顯著的對比是，巴奴入駐群光廣場后，附近有火鍋店的客流幾近腰斬。

群光廣場對武漢來說是一個非常特殊的地方，附近有武漢大學、華中師范大學等高校以及諸多科研院所，可以說是武漢書香集聚區之一。

除了武漢二店，巴奴毛肚火鍋5月底在安徽開的首店，業績也相當不錯：開業當天全天滿臺，翻臺率達到600%，營業3天登上大眾點評政務區火鍋熱門榜第一名，連續多日穩居榜首。

這么火爆的業績，難道后疫情時代消費理性態勢影響不到火鍋店嗎？

并不然。2021年，呷哺呷哺關閉229家餐廳，海底撈關店276家；當然，還有最近頻頻登陸熱搜榜單的明星餐飲。海底撈的平均翻臺率從2018年、2019年5次/天、4.8次/天，到了2021 年是3.0次/天。

一家火鍋連鎖品牌鄭州店的店員，甚至忍不住向顧客抱怨：“店長給我們說公司壓力大，可是我們壓力也大啊。”

疫情反復、賽道擁擠，一系列問題反饋到餐飲行業，更反映到每個從業者身上。

在現實中，餐飲人更追逐穩扎穩打突破疫情周期，一個能夠穩經營、穩就業的企業，就足以值得讓人信賴。

【守住認知邊界，永遠知道我要去哪里】

在餐飲人來看，閉店不值得耗費時間悲傷——一個核心要素是：這些店面只是比預期閉店時間提前了一些。

海底撈2021年決定調整擴張策略，關閉部分餐廳并計劃適當減少未來資金投資。2021年全年，海底撈新開業421家餐廳，關閉276家餐廳，其中16家因租約到期等原因關閉。截至2021年12月31日，海底撈全球共有門店1443家，依然是火鍋界的巨無霸。

呷哺呷哺在2021年開了95家店面，其關閉的200多家店面核心原因是餐廳產生虧損，多數于不符合呷哺呷哺推廣的“高性價比”模式的地區經營，且其模式不能夠恰當反映品牌形象。

巴奴毛肚火鍋實際上也有關店。比如鄭州有兩家店關閉：一家是二七店，一家是農科路店。

二七店是一個10多年的店面，裝修處于巴奴創業上的2.0版，和現在的6.0版相差N個等級。從重裝價值上來說，動輒百萬的裝修投入，加上該店距離大衛城店百米之遙，閉店實際上更利于優化布局。

農科路店是許多潮人喜歡的店面之一，這個店面生意一直很好，因為房租到期房東轉租他人，加上該店距離正弘城店、正弘旗店都不太遠，雖然關閉了很可惜，也是情理之中，并不影響周邊顧客群體的吸收。

巴奴毛肚火鍋創始人杜中兵在一次閉門分享上就提到“要敢于關店”。

他解釋說：我們對當下要有悲觀的準備，對未來有樂觀的預期。悲觀的準備就是去尋找那些可能翻身的機會。可以說只要不觸犯法律道德的底線，想盡一切辦法活下來，各種辦法都可以做，甚至要敢于關店。

從這個角度來說，巴奴很清晰“活下去”的思路：目前巴奴仍保持85家門店的狀態，相比疫情前的開店速度，顯然慢了一些。

可問題是，巴奴就是一直被業內稱為“慢”的典型，開店速度是一個可以量化卻也冒險的指標，只有每開一個就火一個才算真功夫。

為何巴奴進駐一個城市時，能成為排隊甚至黃牛出沒的現象級案例？這也或許說明，雖然疫情下人們的消費更為理性，但消費升級的趨勢并沒有變化；對于吃這個維度上，人們對好食材的要求其實是最基本要求。

這其實就是巴奴的邊界感和目標感。

舉例來說：疫情期間巴奴提供的是外送服務，不是外賣。

一個字的差別，意義非凡。外送，是將餐廳的菜品送到顧客手中，體現在“送”字，是一種以顧客為主體的服務方式；外賣，更是以店家為主體的渠道拓展方式。

細心觀察發現，當疫情嚴控告一段落餐飲可以開門迎客后，巴奴的外送服務就停了——它很少會因為疫情帶來的困難，就輕易改變原來的方向和戰略。

杜中兵形容這種邊界感是：我們的業務就是餐館業務，這就是我們的邊界！所以我一直比較反對做外賣，更反對做零售。

“如果說現在我們開始改變，我們心一亂，品牌戰略就亂了。”

【修煉基本功，才是進化的硬道理】

餐飲品牌們在疫情時代的求索之路，可以一窺中國經濟的高韌性。

比如說創新，中國的企業們會有各種你意想不到的方法，賣炒河粉、線上外送、直播送福利、鄰里團購等等，甚至一度出現“非接觸式經濟”的新名詞。

可這并不能達到滿分狀態，只能說疫情期間暫時讓員工們有事兒可做。

真正有效果的，還是來自于基本功的修煉，也就是在產業鏈上干好主業。這種進化，是一種在不確定性中尋找確定性的嗅覺。

以巴奴創新探索為例，它更多的創新都是圍繞食材產生，比如巴奴合肥店新增了海鮮檔口，開賣鮑魚、小章魚、黑虎蝦等海鮮產品。為了保障鮑魚都是活的，要用貨車裝海水加氧的方式將活鮑魚運輸到門店，并模擬鮑魚生長環境進行養殖。這種方式，會強化巴奴的目標客群感知——因為巴奴在火鍋行業是高端的標簽，目標客層本身的消費力也撐得起對食材“鮮”的追求。

再拿巴奴經典的招牌——毛肚來說，巴奴武漢首店開業當天，翻臺率達到768%，3天時間就銷售了毛肚778份。武漢二店開業后3天，平均日翻臺率超過560%。這是顧客的信賴感，帶動餐飲積極復蘇，推動經濟的韌性向上發展。

悲觀者正確，樂觀者前行。因為疫情，大家都在說餐飲更卷了，甚至出現有商場一半是餐飲的極端現象。

勤奮顯然不是穿越疫情周期最好的通行證，理性的認知才能助力企業進化。

潤米咨詢創始人劉潤就提到，勤奮對于餐飲來說，比如買菜的時候討價還價，服務的時候笑臉相迎，但即使這樣，也只能做到勉強糊口，做到80分。如果你想做到90分，就需要靠你對行業的理解，靠標準化運營。想要做到100分，你需要靠技術和認知。

對于餐飲企業來說，進入“消費下半場”，餐飲人的心態難以重回上半場。疫情下的進化，是如何理性保留未來再崛起的可能性。

正如杜中兵所說：“我們保存不了我們的經濟實力，但是我們要保持我們的心力。只要人心在、有心力，一切都可以重頭再來。”

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監制：趙   強
統籌：王俊偉