去年第四季度，蘇寧家樂福（原家樂福中國，以下簡稱家樂福）首次實現(xiàn)七年來單季度盈利。在加盟蘇寧不足五個月的時間內(nèi)，家樂福便迎來了業(yè)績的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，市場普遍認(rèn)為，這種積極變化與蘇寧不無關(guān)系。

“沉舟側(cè)畔千帆過”

不可否認(rèn)，蘇寧收購家樂福是有業(yè)績壓力的。家樂福近年來的表現(xiàn)并不出彩，2017年虧損了10.99億元，2018年虧損了5.78億元，截至2018年年底，賬面凈資產(chǎn)呈現(xiàn)負(fù)值。

在部分業(yè)界人士看來，家樂福是個“燙手的山芋”，后續(xù)是否能發(fā)揮收購的積極效應(yīng)，還得看蘇寧能否快速消化這一營收規(guī)模超300億元的龐然大物，挖掘其最大的商業(yè)價值，而不形成業(yè)績拖累。此番家樂福中國季度業(yè)績扭虧，成功地打消了市場對于蘇寧收購家樂福的疑慮。

眾多商業(yè)評論認(rèn)為，家樂福從“神壇”墜落的根源在于轉(zhuǎn)型遲滯，缺乏危機(jī)感。在網(wǎng)購的沖擊下，大賣場的客源縮減了大半，不少企業(yè)紛紛推出生鮮堂食或者打造體驗式消費(fèi)場景來吸引年輕消費(fèi)群體，而家樂福卻沒有為此多做努力，許多轉(zhuǎn)型措施也只是表面功夫，缺乏一以貫之的決心和勇氣。

事實上，家樂福的衰退并非個例，近年來不少外資商超都在中國市場節(jié)節(jié)敗退。在互聯(lián)網(wǎng)浪潮席卷之下，我國儼然走在了世界互聯(lián)網(wǎng)科技最前端，技術(shù)深刻改造了零售行業(yè)，也帶來了消費(fèi)習(xí)慣的顛覆性改變，然而，外資商超巨頭似乎還沉浸在當(dāng)年“躺著賺錢”的商業(yè)思維窠臼中。

沉舟側(cè)畔千帆過，我國本土企業(yè)一直在積極求變，不少本土零售企業(yè)在管理水平和經(jīng)濟(jì)實力上已經(jīng)追平甚至趕超了外資零售企業(yè)，蘇寧就是其中的代表。蘇寧是傳統(tǒng)零售企業(yè)出身，線下起家，近些年開始探索線上線下融合，不斷試錯，經(jīng)過多年的轉(zhuǎn)型，終于迎來了收獲。根據(jù)蘇寧近期公布的業(yè)績快報，去年公司實現(xiàn)凈利潤約110億元，已經(jīng)連續(xù)兩年凈利潤超百億元。

“快刀斬亂麻”

從過往的經(jīng)驗來看，改造一家規(guī)模上百億的傳統(tǒng)企業(yè)需要強(qiáng)大的執(zhí)行力。蘇寧的執(zhí)行力從收購談判過程中就可略窺一二。

“實際上，蘇寧對家樂福有過長期的跟進(jìn)與研究，最終鎖定目標(biāo)后，并購過程十分迅速，從估值分析、盡職調(diào)查到協(xié)議談判只用了短短幾個月，出手十分果決。”蘇寧內(nèi)部人士對記者表示。

收購?fù)瓿珊螅谌肓颂K寧元素的家樂福管理團(tuán)隊開始“快刀斬亂麻”，對家樂福的門店、轉(zhuǎn)租區(qū)域進(jìn)行梳理，并及時維修維護(hù)，壓縮費(fèi)用率。去年9月28日，也就是股權(quán)交割完成的第二天，200多家蘇寧易購家樂福電器店在全國51個大中型城市同時開業(yè)，當(dāng)天客流超過10萬人次，蘇寧家電3C品類由此一舉打通家樂福的所有大賣場。

在人事管理上，蘇寧更強(qiáng)調(diào)考核激勵。今年2月27日，一名自稱家樂福員工家屬的網(wǎng)友發(fā)帖稱，其外籍丈夫被惡意辭退。對此，蘇寧內(nèi)部人士對記者表示，開除該名員工屬實，原因是其在保障疫情物資供應(yīng)的關(guān)鍵時期缺席重要內(nèi)部會議，違反了公司的規(guī)定，對于其工作調(diào)動屬于正常的人事安排。規(guī)則面前一視同仁，蘇寧這一舉措讓不少網(wǎng)友拍手稱快的同時也取得了實質(zhì)的效果。數(shù)據(jù)顯示，去年第四季度家樂福整體人效同比提升超過10%。

在經(jīng)營策略上，蘇寧重視打造家樂福到家業(yè)務(wù)，借助蘇寧物流的末端運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)到家業(yè)務(wù)的履約。今年1月，家樂福到家業(yè)務(wù)進(jìn)駐蘇寧易購主站。2月初，蘇寧易購App升級了家樂福“一小時達(dá)”到家業(yè)務(wù)，近期又快速升級推出“同城配”服務(wù)。數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前蘇寧易購渠道日均單量環(huán)比增速達(dá)到60%。

“疫情期間，家樂福積極保障居民生活物資供應(yīng)，同時大力發(fā)展到家業(yè)務(wù)。未來，家樂福將依靠自有供應(yīng)鏈，在蘇寧生態(tài)流量支撐下，協(xié)同蘇寧物流末端配送網(wǎng)絡(luò)，打造業(yè)內(nèi)履約成本最低、時效最快的到家業(yè)務(wù)模式。” 蘇寧易購副總裁、家樂福CEO田睿對記者表示。

此外，蘇寧重視場景，期望跑通“生鮮+餐飲”模式。據(jù)悉，這一模式在家樂福上海古北店已經(jīng)落地，蘇寧計劃今后以該店的“品鮮工坊”為模板進(jìn)行全國復(fù)制。“未來，家樂福將協(xié)同蘇寧物流，提高自有生鮮冷鏈服務(wù)能力，更好地把控質(zhì)量。”田睿表示。

在會員權(quán)益方面，家樂福也與蘇寧完成了資源的置換。據(jù)記者了解，家樂福4000萬名會員已與蘇寧會員打通，未來會統(tǒng)一使用云鉆作為會員權(quán)益的虛擬貨幣，通過各類促銷玩法，聯(lián)動蘇寧易購等各業(yè)態(tài)，進(jìn)一步強(qiáng)化會員權(quán)益。

中金公司研報認(rèn)為，家樂福經(jīng)營業(yè)績的回升主要得益于蘇寧一系列的整合提效舉措：包括組織架構(gòu)優(yōu)化與人才激勵強(qiáng)化、運(yùn)營管控提效以及融合賦能加速。預(yù)計雙方在客戶流量、供應(yīng)鏈、物流倉儲等方面的深度融合有望進(jìn)一步發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合實現(xiàn)強(qiáng)者恒強(qiáng)。

用好“金字招牌”

在助力家樂福扭虧的同時，蘇寧也將家樂福的資源使用到了極致。收購家樂福，是蘇寧轉(zhuǎn)型計劃中的一環(huán)。從品牌上看，家樂福有極高的市場知名度，是一塊難得的“金字招牌”。家樂福成熟的快消供應(yīng)鏈、線下門店，可以為蘇寧帶來肉眼可見的合作資本。從各個方面來看，家樂福都是蘇寧的“最佳收購對象”。

蘇寧一直有意向做大“大快消”板塊，在這個領(lǐng)域中供應(yīng)鏈?zhǔn)侵刂兄兀蛟斐墒斓目煜?yīng)鏈需要時間和成本，而家樂福在快消領(lǐng)域擁有完備的供應(yīng)鏈，SKU數(shù)量高達(dá)6萬個，其中進(jìn)口商品占比35%，直接整合這部分資源，對于蘇寧而言不僅可以直接提升供應(yīng)鏈能力，而且也可以極大降低成本。

目前，蘇寧已經(jīng)打通了家樂福與部分地區(qū)的蘇寧小店的供應(yīng)鏈，極大擴(kuò)充了后者的SKU。以江蘇省蘇州市為例，數(shù)據(jù)顯示，在接入家樂福供應(yīng)鏈之后，蘇州蘇寧小店的要貨滿足率大幅提升，單店單日銷售額同比增長30%。“家樂福的加盟大大提升了蘇寧快消品類的經(jīng)營效率，為后期蘇寧智慧快消的高質(zhì)量發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。”田睿表示。

此外，從支付場景來看，蘇寧可以從家樂福獲取難得的線下資源。在當(dāng)前的線上支付行業(yè)中，阿里巴巴旗下的支付寶和騰訊旗下的微信支付占據(jù)了市場絕大多數(shù)份額，行業(yè)集中度非常高。但是線下支付市場還是廣闊藍(lán)海，要想搶占市場，需要充足的應(yīng)用場景來培養(yǎng)商家和消費(fèi)者。蘇寧在收購家樂福后迅速采取行動，瞄準(zhǔn)當(dāng)年“雙11”這一契機(jī)將蘇寧金融旗下的蘇寧支付全面接入家樂福，有了家樂福門店的支持，蘇寧支付或許將迎來新的發(fā)展。

據(jù)了解，蘇寧控股集團(tuán)董事長張近東立下了一個目標(biāo)，表示未來五年要在一到三線城市再開300家家樂福門店，爭取實現(xiàn)對沃爾瑪?shù)内s超。對于蘇寧而言，家樂福扭虧只能算是“開門紅”，要實現(xiàn)這一目標(biāo)蘇寧還有很多的事要做。