“鄭煤機改革的核心是市場化的意識和方向，某種程度上說，鄭煤機混改想要的結果是，實現國有企業的實力加私有企業的活力。”鄭煤機董事長焦承堯在5月初河南省國資委主辦的一次討論會上說。
焦承堯認為，鄭煤機的高質量發展經驗最重要的就是團隊，尤其是一把手的市場意識、改革、擔當精神。
國企改革樣本
“鄭煤機推動了中國綜采裝備國產化、智能化、國家化進程。”——這句話是鄭煤機展廳內一部分簡介的標題。
鄭煤機的成績當得起這樣的評價：公司液壓支架國內市場占有率行業第一，液壓支架研發實力和裝備水平全球領先，營業收入行業第一（是行業第二、三、四、五名的總和），利潤占行業企業90%。
公司生產的8.8米液壓支架，是當前世界上工作阻力最大、支護高度最高、配套生產能力最大、智能化技術最先進的支架，多項關鍵技術均為世界首創。
然而在20世紀90年代中后期，受煤炭行業長期低迷影響，鄭煤機幾近崩潰破產邊緣，資產負債率超過117%，職工工資拖欠8個月，10年的醫藥費無法報銷，處于半停產狀態。
在記者過往對國企改革的采訪中，人浮于事、效率低下、管理混亂等國企通病成為最早國企改革浪潮中的通病，鄭煤機也不例外。很幸運，不斷改革的鄭煤機取得了最開始我們說的第三種結果——鄭煤機活下來了，并且發展的很好。
最早的改革被公司內部稱為“三項制度改革”，分別是：以“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低”為代表的機制改革；以“產權優化”為代表的體制改革；以“轉型進入汽車零部件行業”為代表的高端智能制造結構性改革，同時也開啟了鄭煤機的國際化進程。
在產權制度改革方面，鄭煤機一路完成從工廠制企業到A+H上市公眾公司的轉變。目前，公司形成了國有相對控股、境內外社會公眾股、企業核心骨干持股相結合的混合多元的股權結構。
在公司治理方面，鄭煤機以混合多元的股權結構為基礎，努力健全完善內部約束有效、運行高效靈活的法人治理結構和運作機制。
“現在鄭煤機的核心高管都持有企業股份，這對于企業的發展起到非常關鍵的作用。”焦承堯在前述河南省國資委交流會上說，相當于高管是花自己的錢辦自己的事。某種程度上說，鄭煤機混改想要的結果是，實現國有企業的實力加私有企業的活力。
“制造業是實體經濟的基礎”
在政學兩界，經濟脫虛向實的課題被廣泛討論，金融服務實體經濟的政策頻頻發出。當我們關注實體經濟時，每一個鮮活的制造企業都是海洋中的一滴水。
兩年前，鄭洛新創建“中國制造2025”試點示范城市群被工信部正式批復。鄭州、洛陽、新鄉三市將通過先行先試、重點突破、示范引領，打造全國制造業區域增長典范和轉型升級新樣板。
位于鄭州經開區第九大街的鄭煤機提供了一個可供參考的樣本。作為國家級高新技術企業，它從瀕臨破產開始一步步改革、創新，到中國機械工業百強企業第18位，入選《財富》中國500強企業，用了約20年。
習近平總書記去年9月17日在鄭煤機調研時強調，制造業是實體經濟的基礎，實體經濟是我國發展的本錢，是構筑未來發展戰略優勢的重要支撐。要堅定推進產業轉型升級，加強自主創新，發展高端制造、智能制造，把我國制造業和實體經濟搞上去。
鄭煤機總工程師王永強接受河南商報記者采訪時認為，企業是否具有強大的生命力，靠的是技術創新、管理創新、轉型升級等。行業是可以變化的，但是行業最不好的時候依然有活的很好的企業。“所以我們把自己的內功練好，把核心競爭力做好，即便是行業下滑的時候也能跑贏競爭對手”。
轉型升級，汽車零部件板塊營收超過煤機
鄭煤機總裝廠，一排排液壓支架整齊陳列，車間頂部的桁車不斷移動。桁車吊下的部件在組裝人員的手中，逐漸組成成品。
液壓支架是用來控制采煤工作面礦山壓力的結構物，采面礦壓以外載的形式作用在液壓支架上。鄭煤機的液壓支架處于行業領先地位。1964年，中國第一臺自移式支架在鄭煤機誕生。1984年，世界第一臺中位放頂煤支架在鄭煤機研制成功。
總裝廠廠長苑少沖正在車間忙碌，工作間隙的他向河南商報記者介紹，鄭煤機生產的液壓支架在產量方面已經世界領先，技術方面實現部分領先。鄭煤機的液壓支架最高年產20000架以上。任務量飽和的時候，每周加班加點，還是滿足不了客戶需求量。
鄭煤機2016年開始轉身，組建汽車零部件板塊。經過一系列收購，公司已經擁有了全球汽車零部件研發、生產、銷售及服務網絡。目前，國內每生產3輛車，至少有1輛車裝配旗下公司生產的索恩格電機。
焦承堯說，鄭煤機2012年開始考察各個行業，逐步思考轉型升級。其中重要的原則是公司可以離開煤機行業，但是不能離開機械專業。目前鄭煤機的營收比例中，傳統煤機營收占約40%，汽車零部件占比超過煤機，達到60%左右。
“鄭煤機的成績都是過去的，今天一切歸零，從頭再來。”焦承堯說，希望通過努力，鄭煤機未來能在煤機領域做成智能化、成套化、國際化、服務化的國際領先企業；在汽車零部件板塊，做成專業化、規模化、電動化的全球領先的汽車零部件企業。