北宋年間，一塊名叫興隆堂的招牌，因一款秘制調料名揚東京，被引為宮廷御膳珍品。800多年后，興隆堂繼承人王守義炮制出適合現代人口味的調料，取名十三香。“王守義十三香”是一個特殊的存在。公司成立36年，只做調味料，不搞多元化，不上市，幾乎不向銀行貸款，市場占有量卻在全國遙遙領先。
【“去家族化”后的十三香】
統籌：趙強
編輯：王訪賢
“十三香”香遍全國數十年，背后有什么秘訣？掌舵者有著怎樣的思考？
河南商報首席記者 張恒/文 記者 張郁/圖
河南商報首席記者 張恒/文 記者 張郁/圖
【“去家族化”后的十三香】
現在的十三香管理層，家族成員僅剩董事長王銀良一人，其他幾位高管系內部提拔和外部引進。對一個家族企業來說，這樣的調整讓人意外，也某種程度上傳遞了一個清晰的信號——十三香的“去家族化”改革已經完成。此前，十三香集團公司的家族成員涉及財務、人事、采購、銷售等部門的核心崗位。
2016年前后，王銀良走出了關鍵一步。
為排除一切干擾，將十三香帶入良性的發展軌道，他將這些部門，包括公司高層的家族成員一一剝離。
每天中午11點20分，河南省駐馬店市十三香路1號，王守義十三香的員工都會在廠區職工食堂看到一位70歲的老人。他獨自走進食堂，然后坐下來和大家一起就餐。時不時抬起頭看看其他前來用餐的職工，有時候，會有幾個人上前聊起工作。
這位老人是王銀良，他依然精力充沛，經常鍛煉身體，每天至少走路七八公里。除去出差，王銀良每天都到公司食堂就餐。多位十三香管理層評價他有毅力，沒有架子，對所有職工和藹可親，看問題獨特，他時刻關注國家政策，并向員工們講解。
駐馬店市王守義十三香調味品集團有限公司，由王守義創始于1984年，主要生產經營王守義十三香系列調味品，總占地面積330畝，建筑面積23萬平方米，注冊資金4億元，現有員工近2000人。與很多大型公司相比，十三香的體量不大，但它的“另類”屬性很明顯：產品非常垂直，業績非常穩定。之所以這樣說，是因為十三香的現金流充足，卻不求擴張，一直專心做香辛料，無論外部環境如何變化，它的銷售額和利潤額均穩步增長。
十三香公司經理黃林告訴河南商報記者，公司的銷售收入和納稅額連續五年都在上漲，其中2019年銷售收入23.4億元，納稅額4.3億元。
現在的十三香集團公司，王銀良實際上充當了董事長兼總經理的角色，他之下是經理層，中間不單獨設置總經理職位。采購、財務、生產銷售、行政等部門設置經理、副經理或部長。管理層有事可以直接向王銀良匯報，事實上，由于王銀良經常去食堂，很多事情在員工食堂的三兩句交談中就解決了。
這種扁平化管理模式直接提高了工作效率，減少不必要的環節。十三香長期以來在管理框架上均是這種思路。
在王銀良主導的去家族化改革階段，集團公司更是對公司的組織機構和人事進行了大幅度調整或任免，新設置了一些機構，新提拔了一些年輕職工。
【拒絕上市的背后考量】
十三香公司的創業故事，與國內其他成長型企業大都一致。在王守義炮制出的十三香調味料獲得四方街鄰的好評后，王守義與兒子王銀良從開封移居駐馬店。彼時改革開放大潮已席卷中原，在王銀良的建議和帶領下，王守義父子注冊公司、建廠，并一步步將十三香公司發展壯大。
一個有意思的現象是，國內幾大調味品老字號，如北京的王致和、貴州的老干媽、河南的十三香，其商標均使用的是創始人頭像。當企業代際接替的時候，我們可以把它看做是一種價值傳承。
王銀良幾乎完全繼承了父親的發展理念，十三香公司目前沒有涉及多元化經營，沒有考慮上市，不玩杠桿。在此前的家族化管理階段，家族內部有人建議他涉足房地產或設立子公司，實現公司多元化發展。
對一個現金流充足的公司來說，很少人能抵御住一個個風口的誘惑。王銀良的思路卻是求穩。當地政府部門負責人曾建議十三香上市，實際上，王銀良這些年一直在回絕上市的建議。王銀良的態度是，“最重要的是把企業實實在在做好，別出現大的亂子。掙錢不掙錢排第二，先把做調味料這件事做得深入人心，能夠得到認可”。
最近幾年，王銀良從不接受媒體采訪，不回應外界疑問和網絡傳言，他認為有些事情外界逐漸會理解。他現在專注的就是把香辛調味料做好，只做好一件事。
十三香是低調的，甚至沒有體現公司名字的大門。在位于駐馬店市的十三香路公司門口，僅有一個寫有“興隆堂”的牌坊式大門。不了解十三香歷史的年輕人，很難能夠確認這片空氣中飄著香料味的廠區，就是他們日常所食用十三香的生產地。
十三香也很少做廣告，除去沿襲下來的央視廣告和高鐵廣告，幾乎沒有更多的對外宣傳。
王銀良把精力全部用在了十三香集團的公司治理上，2018年開始，他啟動了公司“深化改革的三年計劃”。具體說來，分別是管理層、原材料、銷售三方面。每年一個重點，分三年進行完畢。
【王銀良的“三年改革計劃”】
在十三香集團公司的發展史上，先后經過多次內部改革。
據河南改革發展研究院院長周健梳理，截至2018年，十三香共進行過三次內部改革調整，分別是第一次上世紀90年代，兄弟姐妹7人中一個子女發動配方專利訴訟，后其中4人獲得補償退出企業，王銀良拿到51%控股權，改變了單一的“兄弟姊妹家天下”的決策管理格局；第二次是讓家族退出管理層，妥善辭退并安置廠中的親戚，聘請一批職業經理人充實到關鍵崗位，在企業建立了一套煥然一新的現代管理模式；第三次是2017年前后，以加強控制權、提拔新人、改善績效管理、建立科學的決策管理機制等為特點的“大變革”，彼時隨著集團內部用人機制的變革，王銀良手下梯次型的職業經理人團隊已經初步形成。
如果按照這種邏輯，王銀良目前實施的2018~2020年的三年改革，是十三香歷史上第四次大規模內部改革。不同的是，據黃林說，這次改革是適應企業新的發展階段，主要目的是通過三年的改革計劃，讓十三香公司通往更順暢的陽光大道。
這次改革有其特殊背景，十三香集團剛剛走過家族剝離的陣痛，現代企業管理模式逐漸穩定，企業運轉步入順暢期。從公司自身來說，專注主業使得十三香公司架構簡單，除去規模相對不大的麻辣鮮廠，甚至一個十三香廠就可以看做是十三香集團。所以，王銀良不至于耗費比以往更多的精力。
改革首先是從管理機制和管理層的調整開始，調整主要針對家族剝離后的崗位空缺、管理層是否適合現任崗位等問題。王銀良親自出馬，剔除不合適人選，安排年輕骨干人才，一步步將關鍵崗位和關鍵環節理順。
2019年是原料改革，對十三香這樣的調味料企業來說，原料是否正宗至關重要，這也是老干媽今年7月份的“辣椒原產地”為何廣受質疑的原因。黃林告訴河南商報記者，王銀良非常重視原材料的篩選，要求原料均要來自原產地，要穩，要正宗。王銀良親自把關原材料，去不了原產地的，會安排人員考察，帶回樣品化驗。此外，他對原料供應商、負責原料的職工、市場調研人員進行了部分調整。
目前正在進行的是針對銷售領域的改革。
統籌：趙強
編輯：王訪賢